เจาะกลยุทธ์ BEARHOUSE จากแบรนด์ชา สู่เป้าหมาย 100 สาขาและตลาดโลก

การแข่งขันในตลาดเครื่องดื่มวันนี้อาจไม่ได้วัดกันแค่เมนูใหม่หรือแคมเปญ Collaboration อีกต่อไป แต่กำลังขยับเข้าสู่การแข่งขันด้าน “ระบบ” มากขึ้น โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องการขยายสาขาในระดับประเทศหรือก้าวสู่ตลาดต่างประเทศ

BEARHOUSE คือหนึ่งในแบรนด์ที่กำลังเดินเกมในทิศทางดังกล่าว หลังประกาศเป้าหมายขยายธุรกิจสู่ 100 สาขาภายในปี 2569 พร้อมเตรียมพัฒนาโมเดลแฟรนไชส์และศึกษาการขยายตลาดไปยังอินโดนีเซีย มาเลเซีย เวียดนาม ญี่ปุ่น และออสเตรเลีย

 

การประกาศแผนดังกล่าวไม่ได้มาพร้อมเมนูใหม่หรือแคมเปญการตลาด แต่เลือกใช้เวที Supplier Recognition Awards 2026 สื่อสารถึงโครงสร้างธุรกิจที่อยู่เบื้องหลังการเติบโต โดยเฉพาะการลงทุนในระบบซัพพลายเชน การรักษามาตรฐานสินค้า และการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์

จาก “ร้านชา” สู่โจทย์การสร้างระบบ

นายณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์ นักลงทุนที่เข้าร่วมลงทุนใน BEARHOUSE มองว่า สิ่งที่ใช้ประเมินธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มในระยะยาว ไม่ใช่เพียงคุณภาพของสินค้า แต่คือความสามารถในการรักษามาตรฐานเมื่อธุรกิจขยายตัว

โดยระบุว่า การบริหารร้าน 5 สาขากับ 500 สาขาเป็นคนละเรื่อง สิ่งที่สำคัญคือระบบหลังบ้าน ความสามารถของผู้บริหาร และความน่าเชื่อถือของแบรนด์ ซึ่งต้องทำให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์เดียวกันในทุกสาขา

การทำ 5 สาขา หรือ 500 สาขา แน่นอนว่ามันต่างกันมาก สิ่งสำคัญคือระบบหลังบ้านและความสามารถของผู้ประกอบการ

ในมุมของนักลงทุน การขยายสาขาอย่างต่อเนื่องยังสะท้อนความพร้อมของระบบ เพราะหากโครงสร้างการบริหารยังไม่แข็งแรง การเร่งเปิดสาขาจะยิ่งเพิ่มต้นทุนและความเสี่ยงมากกว่าการสร้างการเติบโต

เปลี่ยนซัพพลายเออร์เป็นพันธมิตร

อีกประเด็นที่ BEARHOUSE ให้ความสำคัญ คือการวางบทบาทของซัพพลายเออร์ใหม่ จากเดิมที่เป็นเพียงผู้จำหน่ายวัตถุดิบ ไปสู่การเป็น Strategic Partner ที่เติบโตไปพร้อมกับแบรนด์

แนวคิดดังกล่าวอ้างอิงโมเดลของธุรกิจร้านอาหารระดับโลก ซึ่งมองว่าความสำเร็จของแบรนด์เกิดจากองค์ประกอบหลัก 3 ส่วน ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ แบรนด์ และซัพพลายเออร์

แทนที่จะมุ่งต่อรองราคาจนต่ำที่สุด บริษัทมองว่าการรักษาความสัมพันธ์ระยะยาวกับคู่ค้า จะช่วยสร้างความมั่นคงให้กับทั้งสองฝ่ายเมื่อธุรกิจขยายตัว

แนวคิดนี้สะท้อนผ่านการจัดงาน Supplier Recognition Awards ซึ่งไม่ได้เป็นเพียงการมอบรางวัล แต่เป็นการประกาศทิศทางความร่วมมือกับคู่ค้าในระยะยาว

เมื่อแคมเปญไวรัล ต้องมี Supply Chain รองรับ

แม้ภาพจำของ BEARHOUSE ในสายตาผู้บริโภคจะอยู่ที่การทำ Collaboration กับ IP ต่างๆ เช่น Little Prince, Valorant, Jujutsu Kaisen และ Love and Deepspace ซึ่งหลายครั้งทำให้เกิดการต่อคิวซื้อสินค้าและของสะสม แต่บริษัทมองว่า ความสำเร็จเหล่านั้นจะเกิดขึ้นไม่ได้ หากระบบหลังบ้านไม่พร้อมรองรับ

ทุกครั้งที่เปิดตัวแคมเปญใหม่ ทีม Supply Chain Management (SCM) จะเริ่มวางแผนล่วงหน้าหลายเดือน ทั้งการบริหารวัตถุดิบ บรรจุภัณฑ์ การขนส่ง และการกระจายสินค้า เพื่อรองรับความต้องการที่อาจเพิ่มขึ้นหลายเท่าตัวในช่วงเปิดตัว โดยยังต้องรักษาคุณภาพของสินค้าให้เหมือนกันทุกสาขา

บทบาทของทีม SCM จึงไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการจัดซื้อ แต่ทำหน้าที่ร่วมพัฒนาสินค้ากับซัพพลายเออร์ วิเคราะห์ต้นทุน ทดสอบคุณภาพ และนำข้อมูลจากหน้าร้านกลับมาปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง

เปิดมาตรฐานคัดเลือก Strategic Partner

พร้อมกันนี้ BEARHOUSE ยังเปิดเผยกรอบการประเมินพันธมิตรธุรกิจ “7 Qualities of BEARHOUSE Strategic Partners” เป็นครั้งแรก ครอบคลุมตั้งแต่คุณภาพสินค้า ความตรงต่อเวลา ความคุ้มค่าทางธุรกิจ การให้บริการ ความสามารถด้านนวัตกรรม มาตรฐานระดับสากล ไปจนถึงรางวัล Supplier of the Year

ซึ่งกรอบการประเมินดังกล่าวถูกใช้เป็นมาตรฐานในการพัฒนาระบบซัพพลายเชน และต้องการให้คู่ค้าทุกรายเติบโตไปในทิศทางเดียวกัน โดยเป้าหมายไม่ได้หยุดอยู่ที่การส่งมอบสินค้า แต่รวมถึงการร่วมพัฒนาคุณภาพและสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า

เดิมพันต่อไป คือการขยายธุรกิจนอกประเทศ

ปัจจุบัน BEARHOUSE มีสาขามากกว่า 76 แห่งทั่วประเทศ และกำลังเดินหน้าสู่เป้าหมาย 100 สาขา ควบคู่กับการพัฒนาโมเดลแฟรนไชส์และการขยายตลาดต่างประเทศ

ในมุมของธุรกิจ การประกาศทิศทางครั้งนี้สะท้อนให้เห็นว่า การเติบโตของแบรนด์ร้านเครื่องดื่มในระยะต่อไปอาจไม่ได้แข่งขันกันเพียงเรื่องการสร้างกระแส แต่เป็นการแข่งขันด้านระบบการดำเนินงาน การบริหารซัพพลายเชน และความสามารถในการรักษามาตรฐานเมื่อธุรกิจขยายสู่ระดับที่ใหญ่ขึ้น

สำหรับ BEARHOUSE การลงทุนในโครงสร้างเหล่านี้จึงถูกวางให้เป็นฐานสำคัญ ก่อนก้าวสู่การเป็นแบรนด์ไทยที่ต้องการขยายธุรกิจออกไปนอกประเทศในระยะต่อไป