เปิดสูตรโต Minor Food ปั้นแบรนด์อย่างไร ให้ขยายสาขาได้ทั่วโลก

มองธุรกิจร้านอาหารวันนี้ แค่มีเมนูอร่อยอาจไม่พออีกต่อไป เพราะโจทย์สำคัญคือจะทำอย่างไรให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ สร้างแบรนด์ให้แตกต่าง และขยายสาขาไปยังตลาดใหม่ได้ โดยไม่ทำให้ธุรกิจโตเร็วเกินกว่าจะควบคุมคุณภาพได้

นี่คือโจทย์ที่น่าจับตาของ Minor Food กลุ่มธุรกิจร้านอาหารที่มีแบรนด์หลากหลายอยู่ในพอร์ต ตั้งแต่ The Pizza Company, Swensen’s และ Dairy Queen ไปจนถึง Bonchon การเติบโตของธุรกิจจึงไม่ได้อยู่แค่การเปิดร้านเพิ่ม แต่ยังอยู่ที่การวางกลยุทธ์ให้แต่ละแบรนด์มีจุดขายของตัวเอง และต่อยอดไปสู่ตลาดใหม่ได้

ปัจจุบัน Minor Food มีร้านอาหารมากกว่า 3,000 สาขาใน 27 ประเทศ โดยมีสาขาแฟรนไชส์ประมาณครึ่งหนึ่งของเครือข่ายทั้งหมด แต่บริษัทไม่ได้หยุดอยู่แค่นี้ เพราะตั้งเป้าขยายสาขาเป็น 4,500 แห่งภายใน 3 ปี (2570-2572) พร้อมเดินหน้าพัฒนาแบรนด์ใหม่และเพิ่มโอกาสจากตลาดต่างประเทศ

ท่ามกลางความท้าทายทั้งกำลังซื้อ ต้นทุนที่ผันผวน และข้อจำกัดในการขยายสาขา Minor Food จะใช้กลยุทธ์อะไรผลักดันธุรกิจให้เติบโตต่อไปได้? ลองถอดสูตรผ่าน 3 กลยุทธ์สำคัญ

1. ใช้แฟรนไชส์เป็นเครื่องยนต์ ขยายสาขาให้โตได้ไกลกว่าเดิม

เป้าหมายขยายสาขาจากกว่า 3,000 แห่ง เป็น 4,500 แห่งภายใน 3 ปี ไม่ใช่เรื่องเล็กสำหรับธุรกิจร้านอาหาร เพราะการเปิดร้านแต่ละแห่งต้องใช้เงินลงทุน บุคลากร ทำเล และระบบบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ

Minor Food จึงให้ความสำคัญกับธุรกิจแฟรนไชส์ ซึ่งปัจจุบันมีสัดส่วนประมาณ 50% ของจำนวนสาขาทั้งหมด หรือราว 1,500 แห่ง และมีแผนเพิ่มจำนวนสาขาแฟรนไชส์เป็นประมาณ 2,400–2,500 แห่ง เมื่อขยายเครือข่ายไปถึงเป้าหมาย 4,500 สาขา

สำหรับประเทศไทย Minor Food มีสาขาประมาณ 1,900 แห่ง ในจำนวนนี้เป็นแฟรนไชส์ราว 800 แห่ง สะท้อนว่าแฟรนไชส์เป็นส่วนสำคัญของธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศ

เหตุผลที่โมเดลนี้มีความสำคัญ เพราะการขยายธุรกิจผ่านพันธมิตรช่วยให้บริษัทไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนของตัวเองทั้งหมดในการเปิดร้านใหม่ ขณะเดียวกันยังสามารถอาศัยความเข้าใจตลาดและความพร้อมด้านเงินทุนของผู้ประกอบการในแต่ละพื้นที่ได้ด้วย

อย่างไรก็ตาม การทำแฟรนไชส์ไม่ได้หมายถึงการขายสิทธิ์แล้วปล่อยให้ผู้ลงทุนบริหารร้านตามลำพัง บริษัทต้องมีระบบสนับสนุน ทั้งมาตรฐานอาหาร การบริการ การฝึกอบรม และการควบคุมคุณภาพ เพื่อให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่สม่ำเสมอ แม้จะเข้าใช้บริการคนละสาขาหรือคนละประเทศ

นี่จึงเป็นโจทย์สำคัญของ Minor Food ในการขยายเครือข่ายให้ใหญ่ขึ้น โดยต้องทำให้ทั้งบริษัทและพันธมิตรสามารถเติบโตไปด้วยกัน เพราะจำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้นจะมีความหมายก็ต่อเมื่อแต่ละร้านสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างมีคุณภาพ

2. ต่อยอด Bonchon จากแบรนด์ดัง สู่โอกาสเติบโตระดับโลก

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่น่าสนใจคือการขยับจากการบริหารแบรนด์ในบางตลาด ไปสู่การถือครองสิทธิ์เพื่อขยายธุรกิจในระดับนานาชาติ โดยกรณีของ Bonchon เป็นตัวอย่างสำคัญ

Minor Food เข้าซื้อสิทธิ์ในธุรกิจ Bonchon สำหรับตลาดนอกทวีปอเมริกา ทำให้บริษัทมีโอกาสต่อยอดแบรนด์ไก่ทอดเกาหลีในหลายประเทศ ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ตลาดประเทศไทย

ปัจจุบัน Bonchon มีร้านมากกว่า 500 สาขาใน 9 ประเทศ โดยประเทศไทยมีประมาณ 140 สาขา ฟิลิปปินส์ประมาณ 160 สาขา เวียดนามประมาณ 30 สาขา และสหรัฐฯ ประมาณ 150 สาขา ขณะที่บริษัทกำลังขยายการดำเนินงานในตลาดอื่นเพิ่มเติม

ในเดือนสิงหาคม 2569 Bonchon เปิดสาขาในมาเลเซีย และมีแผนเปิดสาขาที่ศูนย์การค้า ION Orchard ในสิงคโปร์ในเดือนพฤศจิกายน 2569 ซึ่งเป็นอีกก้าวของการขยายแบรนด์ในภูมิภาค

สิ่งที่น่าสนใจคือ การถือครองสิทธิ์ในแบรนด์เปิดโอกาสให้ Minor Food สามารถวางทิศทางการขยายธุรกิจในตลาดที่รับผิดชอบได้มากขึ้น ทั้งการเลือกพันธมิตร การเพิ่มสาขา และการนำประสบการณ์จากตลาดหนึ่งไปปรับใช้กับอีกตลาดหนึ่ง

นอกจากนี้ กระแสความนิยมวัฒนธรรมเกาหลี หรือ K-Culture ยังช่วยให้ผู้บริโภคในหลายประเทศคุ้นเคยกับอาหารเกาหลีมากขึ้น แต่การนำแบรนด์ไปขยายตลาดไม่ได้อาศัยกระแสความนิยมเพียงอย่างเดียว ยังต้องพิจารณาพฤติกรรมผู้บริโภค ทำเล ราคา และความพร้อมของระบบร้านอาหารในแต่ละประเทศด้วย

สำหรับ Minor Food การต่อยอด Bonchon จึงเป็นทั้งโอกาสในการขยายธุรกิจและบททดสอบความสามารถในการบริหารแบรนด์ให้เติบโตในหลายตลาดพร้อมกัน

3. ปั้นแบรนด์ใหม่ จับตลาดให้ถูก และเลือกช่องทางให้เป็น

นอกจากการขยายแบรนด์เดิมแล้ว Minor Food ยังมองหาโอกาสจากการพัฒนาแบรนด์ใหม่ โดยเฉพาะธุรกิจที่สามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคและมีช่องทางขยายสาขาที่ชัดเจน

หนึ่งในตัวอย่างคือ CHIHO RAMEN แบรนด์ราเมงที่ร่วมพัฒนากับ OR โดยวางแผนขยายสาขาในสถานีบริการน้ำมัน PTT Station ซึ่งเป็นช่องทางที่ช่วยให้แบรนด์เข้าถึงลูกค้าระหว่างเดินทางได้มากขึ้น

ความร่วมมือกับ OR มีเงื่อนไขสิทธิ์เฉพาะในพื้นที่สถานีบริการน้ำมัน ทำให้ Minor Food มีช่องทางขยายธุรกิจในทำเลดังกล่าว ขณะที่ OR สามารถเพิ่มทางเลือกด้านอาหารให้กับผู้ใช้บริการสถานีได้เช่นกัน

กลยุทธ์นี้น่าสนใจเพราะไม่ได้เริ่มจากการคิดว่าจะเปิดร้านที่ไหนก่อน แต่เป็นการมองหาว่าพฤติกรรมของลูกค้าในทำเลนั้นเป็นอย่างไร แล้วจึงออกแบบแบรนด์และรูปแบบร้านให้เหมาะสม

CHIHO RAMEN วางระดับราคาไว้ที่ 99 บาท 109 บาท และ 119 บาท โดยมีจุดขายด้านอาหารและการเตรียมวัตถุดิบ เช่น หมูซูวีที่ใช้เวลาปรุง 12 ชั่วโมง เพื่อสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าในระดับราคาที่เข้าถึงได้

ขณะเดียวกัน การลงทุนก่อสร้างร้านอยู่ที่มากกว่า 4 ล้านบาทต่อสาขา ใช้พื้นที่ประมาณ 80–100 ตารางเมตรขึ้นไป จึงเป็นธุรกิจที่ต้องพิจารณาทั้งเงินลงทุน ทำเล และศักยภาพยอดขายก่อนขยายสาขา

บริษัทตั้งเป้าขยาย CHIHO RAMEN ให้ได้ประมาณ 90–100 สาขาภายใน 3 ปี โดยต้องการให้แฟรนไชส์มีสัดส่วนอย่างน้อย 70% ของเครือข่าย ซึ่งสะท้อนว่าแม้จะเป็นแบรนด์ใหม่ แต่ก็วางแผนให้เติบโตผ่านโมเดลแฟรนไชส์ตั้งแต่ต้น

อีกโจทย์หนึ่งคือการประเมินขนาดตลาดให้ชัดเจน ตลาดราเมงในประเทศไทยมีมูลค่าประมาณ 8,000 ล้านบาท จึงเป็นตลาดที่มีผู้เล่นและการแข่งขันอยู่แล้ว การสร้างแบรนด์ใหม่ให้ประสบความสำเร็จจึงต้องมีมากกว่าการนำเสนอเมนูราเมง แต่ต้องตอบให้ได้ว่าทำไมลูกค้าจึงควรเลือกแบรนด์นี้ และแบรนด์จะรักษาความแตกต่างนั้นไว้ได้อย่างไรเมื่อมีสาขาเพิ่มขึ้น

นอกจาก OR แล้ว Minor Food ยังมีความร่วมมือกับ CP AXTRA ซึ่งเป็นอีกช่องทางในการนำแบรนด์ร้านอาหารเข้าไปหาลูกค้าผ่านเครือข่ายค้าปลีก การใช้พันธมิตรที่มีทำเลและฐานลูกค้าอยู่แล้วจึงเป็นทางเลือกในการขยายธุรกิจ โดยไม่จำเป็นต้องพึ่งการเปิดร้านในศูนย์การค้าหรือพื้นที่รูปแบบเดิมเพียงอย่างเดียว

ความท้าทายไม่ได้มีแค่การแข่งขัน แต่รวมถึงกำลังซื้อ คน และทำเล

แม้จะมีแผนขยายธุรกิจหลายทาง แต่ Minor Food ยังต้องรับมือกับความท้าทายที่เกิดขึ้นกับธุรกิจร้านอาหารโดยตรง

เรื่องแรกคือกำลังซื้อของผู้บริโภค ซึ่งมีผลต่อการตัดสินใจเลือกร้านอาหารและค่าใช้จ่ายต่อครั้ง เมื่อผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ธุรกิจจึงต้องรักษาสมดุลระหว่างราคา คุณภาพ และความคุ้มค่า หากราคาสูงเกินไปก็อาจทำให้ลูกค้าลดความถี่ในการใช้บริการ แต่หากแข่งขันด้วยราคามากเกินไปก็อาจกระทบต่อความสามารถในการทำกำไร

อีกเรื่องคือการขาดแคลนแรงงาน ซึ่งสัมพันธ์กับการเข้าสู่สังคมสูงวัย เมื่อธุรกิจต้องบริหารร้านจำนวนมากขึ้น การหาบุคลากรให้เพียงพอและรักษามาตรฐานการบริการจึงเป็นเรื่องสำคัญมากขึ้นตามไปด้วย

ขณะเดียวกัน พื้นที่ค้าปลีกใหม่ๆ ที่เหมาะกับการเปิดร้านอาหารก็ไม่ได้เพิ่มขึ้นอย่างง่ายดาย ทำให้บริษัทต้องมองหาทำเลและรูปแบบร้านทางเลือกมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นร้านนอกศูนย์การค้า การขยายผ่านสถานีบริการน้ำมัน หรือการใช้เครือข่ายพันธมิตรที่มีอยู่แล้ว

เทคโนโลยีและ AI จึงเป็นอีกเครื่องมือที่ธุรกิจสามารถนำมาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ ทั้งการวิเคราะห์ข้อมูล การวางแผนดำเนินงาน และการจัดการทรัพยากร อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีจะช่วยได้มากน้อยเพียงใดก็ขึ้นอยู่กับการนำไปใช้ให้เหมาะกับงานและปัญหาที่ธุรกิจต้องการแก้จริง ๆ

สงครามกระทบต้นทุนแค่ไหน เมื่อวัตถุดิบและค่าขนส่งแพงขึ้น

อีกความท้าทายที่ธุรกิจต้องติดตามคือความผันผวนจากสถานการณ์สงครามและความขัดแย้งระหว่างประเทศ ซึ่งอาจส่งผลต่อราคาพลังงาน การขนส่ง และต้นทุนวัตถุดิบในห่วงโซ่อุปทาน

สำหรับ Minor Food ต้นทุนวัตถุดิบเพิ่มขึ้นประมาณ 3% แม้บริษัทจะมีการบริหารความเสี่ยงด้านราคาไว้ล่วงหน้า ขณะที่ต้นทุนด้านโลจิสติกส์เพิ่มขึ้นประมาณ 10% แต่เมื่อคิดเทียบกับต้นทุนรวม ผลกระทบจากโลจิสติกส์อยู่ที่ประมาณ 0.1–0.2%

ตัวเลขนี้แสดงให้เห็นว่า แม้ต้นทุนบางรายการจะปรับขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ค่อนข้างมาก แต่ผลกระทบต่อธุรกิจโดยรวมยังขึ้นอยู่กับสัดส่วนต้นทุนนั้นในโครงสร้างค่าใช้จ่ายทั้งหมดด้วย

อย่างไรก็ตาม ความเสี่ยงจากสงครามไม่ได้มีเพียงค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นเท่านั้น หากสถานการณ์ยืดเยื้อจนกระทบราคาพลังงานหรือวัตถุดิบในวงกว้าง ธุรกิจก็ยังต้องติดตามต้นทุนอย่างใกล้ชิด และเตรียมแนวทางรับมือให้เหมาะสม

โจทย์สำคัญคือการบริหารต้นทุนโดยไม่ผลักภาระไปให้ผู้บริโภคมากเกินไป เพราะในช่วงที่กำลังซื้อยังเป็นความท้าทาย การขึ้นราคาอาจกระทบต่อการตัดสินใจซื้อ ขณะที่การตรึงราคาไว้ก็ต้องอาศัยการควบคุมต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพภายในองค์กรควบคู่กัน

สำหรับธุรกิจร้านอาหาร การรักษาความคุ้มค่าจึงไม่ได้หมายถึงการขายให้ถูกที่สุด แต่ต้องทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าสินค้าและบริการเหมาะสมกับเงินที่จ่าย พร้อมกับรักษาความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจไว้ด้วย

มองไปปี 2570 จะโตต่ออย่างไรท่ามกลางโจทย์ที่เปลี่ยนไป

ในช่วงครึ่งแรกของปี 2569 Minor Food เติบโตประมาณ 4% แต่การเดินหน้าต่อจากนี้ยังต้องเผชิญทั้งกำลังซื้อที่ท้าทาย ต้นทุนที่ผันผวน และข้อจำกัดด้านแรงงานกับทำเล

การเติบโตในปี 2570 จึงต้องอาศัยมากกว่าการเปิดสาขาเพิ่ม บริษัทต้องเลือกตลาดที่มีศักยภาพ วางรูปแบบร้านให้เหมาะกับพฤติกรรมผู้บริโภค และใช้แฟรนไชส์กับพันธมิตรเพื่อเพิ่มโอกาสขยายธุรกิจ

ในขณะเดียวกัน การสร้างแบรนด์ใหม่ก็ต้องผ่านการทดสอบว่าแนวคิดสินค้า ระดับราคา และช่องทางจำหน่ายสามารถสร้างยอดขายได้จริงหรือไม่ เพราะการเปิดร้านได้ตามแผนไม่ได้รับประกันว่าร้านจะประสบความสำเร็จในระยะยาว

สำหรับแบรนด์ที่มีอยู่แล้ว การรักษาฐานลูกค้าและสร้างความแตกต่างก็ยังเป็นเรื่องสำคัญไม่แพ้กัน โดยเฉพาะเมื่อการแข่งขันในธุรกิจร้านอาหารไม่ได้มีเพียงคู่แข่งที่ขายอาหารประเภทเดียวกัน แต่ยังรวมถึงทางเลือกอื่นๆ ที่แย่งชิงงบประมาณการกินของผู้บริโภคด้วย

ถอดสูตรโต Minor Food

เมื่อมองภาพรวม กลยุทธ์ของ Minor Food มีทั้งการขยายแฟรนไชส์เพื่อเพิ่มจำนวนสาขา การต่อยอด Bonchon สู่ตลาดนานาชาติ และการสร้างแบรนด์ใหม่อย่าง CHIHO RAMEN โดยอาศัยความร่วมมือกับพันธมิตรเพื่อเปิดช่องทางเข้าถึงลูกค้า

แต่ละแนวทางตอบโจทย์การเติบโตคนละด้าน แฟรนไชส์ช่วยขยายเครือข่ายโดยไม่ต้องลงทุนเองทั้งหมด การต่อยอดแบรนด์เดิมเปิดโอกาสให้เข้าถึงตลาดใหม่ ส่วนการสร้างแบรนด์ใหม่ช่วยให้บริษัทมองหาโอกาสจากกลุ่มลูกค้าและช่องทางจำหน่ายที่แตกต่างออกไป

ขณะเดียวกัน บริษัทก็ต้องรับมือกับความท้าทายทั้งกำลังซื้อ ต้นทุนจากสถานการณ์โลก การขาดแคลนแรงงาน และข้อจำกัดด้านทำเล ซึ่งล้วนมีผลต่อความสามารถในการขยายธุรกิจ